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　　来源：晚点LatePost

　　原标题：对话追觅俞浩：我的真实世界

　　追觅创始人 俞浩

　　从百万亿公司到为人类探索边界
，俞浩想讲一套什么逻辑？

　　文丨小晚 管艺雯

　　追觅创始人俞浩，将会是中国商业史上最具争议的创业者之一
。

　　这不仅因为他在短时间内闯入诸多赛道 ，从扫地机
、吸尘器到汽车、手机 、大家电
，还因为他对创新
、管理、商业的种种理解，几乎都站在主流认知的反面。

　　1987 年出生于江苏南通的俞浩 ，因物理竞赛获奖被保送至清华大学航空航天系 。他早年想做物理学家，研究生阶段试着研究湍流问题
，很快放弃，转向工程与制造
。2017 年他创办追觅 ，从高速数字马达做起
，曾是小米生态链最边缘的代工厂，自建品牌 、出海
、高端化。俞浩说 ，追觅成立以来
，每年都保持 100% 的收入增速 。

　　他的表达充满张力，逻辑跳跃极大——两分钟内可以从火锅底料谈到生物演化
。从商业角度看 ，他极度反叛；从人格层面
，他又极度狂妄自信。他认为人类需要一套新的知识体系来应对不确定世界，而追觅正在实验、构建这套体系 。

　　有人说他疯狂；有人认为他不长远理性 ，在低层次上想把规律用到极致；也有人支持他
，追觅早期投资人 、昆仑万维（维权）董事长周亚辉说，“中国就需要这样的狂人企业家
。
”

　　他说俞浩的 “疯狂” 背后 ，其实是一种极度理性。新一代企业家，要找到肥沃土壤
、长成巨头
，只能靠拼命的试，去调动超出自身能力的资金、产业链能力和渠道资源 ，完成一家总部在苏州的硬件公司本不可能完成的扩张 。

　　在和俞浩六个半小时的对谈中
，我们试着努力去理解他的思考体系
。最终，我们决定发出这篇对话。也许他对 ，也许他错
，但你在其他人身上，可能很少听到这样直白大胆 、不受束缚的表达和思考 ，这种能量危险
，也稀缺 。

　　如果 “狂 ” 意味着敢想，那就狂吧

　　晚点：追觅的边界是什么？

　　俞浩：我现在还不知道边界在哪里 ，不过肯定不是制造。

　　任何规律都有它的适用范围
，我们在小米生态链时，就在不断跨品类 ，很多人以为我们会一直做下去，我们做到手环就停了
。

　　晚点：很多年前王兴说
，大多数人关注边界，不关注核心。看来你对边界的定义比他更宽 。

　　俞浩：王兴非常厉害 ，移动互联网时代来了
，他说四纵三横，我们应该做这个
、不做那个
。张一鸣来了 ，说：你说得对
，我们都做。

　　王兴是 “清华方法论
” 的极致代表，他喜欢把所有问题都看明白 ，可是路径规划清楚之后所做的决策
，假设你没有超出原有规划的调整和探索，这意味着在整个实践中 ，没有获得真正的新认知 。

　　我如果是他
，几年前，我会更主动地进攻阿里和字节 ，跨品类扩张；同时更主动地全球化
。如果不进攻，固然可以
，前提是别人也不进攻你。

　　晚点：你说王兴是 “清华方法论” 的极致，你也是清华毕业的 ，那你是什么的极致？

　　俞浩：“假定世界不可知 ” 的极致 。我们是假定 “自己不知道
”
，索性都做一遍
。

　　传统方法追求消除不确定性，我们假定世界是混沌的 ，它千变万化
，不确定性无法消除。所以我们希望寻找一种方法，让这些概率经过组合后 ，获得比传统方法高得多的成功率 。

　　我认为在今天的中国
，一个能做多品类的公司，天然比一个单一品类公司更厉害；一个全球化的公司 ，天然比一个局部市场更有优势
。

　　晚点：字节有 App 工厂
，追觅有俞浩宇宙。

　　俞浩：当年宇宙中心还在五道口呢 。我们做 100 个、1000 个产品，跟字节做 APP 工厂是一样的 ，它能在移动互联网时代做 1000 个 APP，我就在机器人时代做 1000 个产品链。

　　晚点：你们有 1000 个产品？

　　俞浩：只是规划
，现在有上百个
。

　　晚点：你们造手机，说未来要和华为 、小米三分天下 ，可以告诉我你打算如何做到吗？

　　俞浩：你采访过上百个创业者
，会默认应该有一条清晰的路径。但还有另一种方式，和此前路径完全不一样 ，我们探索构建的是一套新的知识体系
，所以我无法简单回答你 。

　　从 A 点到 B 点，草地上有两种方法 ，一种是清晰的路径
，但它假设这个世界的知识全部是已知的；一种方法是不停测试反馈、测试反馈来修正路线
。在面对越来越国际化
、多样化技术创新的今天，可能第二条方法是更好的。

　　你让我在出发第一天就告诉你怎么做 ，我做不到 。

　　晚点：那为什么不先做后说？

　　俞浩：我们本来不打算说
，但我们藏不住了，当汽车团队达到 800 人、手机也有几百人的时候 ，外界有很多传言，而传言会带来很多误会
。

　　晚点：但你也可以不说 “三分天下” 、超越苹果
、打败特斯拉这样的话。

　　俞浩：这么说可以让大家清楚知道我们的定位是什么
，至少内部会更清楚，它是一个内外坦诚的过程 。

　　有时候难以相信 ，是因为我们离得太近了
。如果是一名硅谷创业者讲这些
，传到这里，全是正面的。反过来 ，我们在这里讲的东西
，你到海外听可能全是正面 。

　　晚点：你还说你们要做小行星探索……

　　俞浩：对，有什么问题吗？为什么美国人做这个就很对 ，中国人做这个就很狂呢？如果 “狂 ” 意味着敢想
，那就狂吧
。狂不是坏事。

　　晚点：见到你之前，我以为你的疯狂是表演出来的 。

　　俞浩：大家以为我在赌 ，是因为我定了一个大家看来很难的目标。他们把目标大和难
，称之为吹牛和赌
。

　　我其实厌恶风险，我不喜欢赌 ，在自主品牌能做成之前，我同时做米家和自主品牌
，而不赌自主品牌一定能成功。在吸尘器、吹风机和扫地机之间，我不赌哪个品类 ，我都做 。大家看我们要做手机和汽车
，其实研发人员各在千人规模，仅占我们总人数的百分之五
。同时我们的主营业务很稳固 ，追觅每年是百分百增长且一直盈利。

　　我为什么敢定这么大的目标
，是我认为自己看到了事物的底层规律，并基于这个底层规律推导未来 。就像爱因斯坦因为掌握了 E=MC?2 ，可以预测原子弹
。牛顿推导了第一宇宙速度
，可以预测会有物体能够飞离地球。

　　其他人不掌握这个规律，他们才看不到这个未来 ，才觉得我疯狂 。

　　晚点：安克的阳萌说
，手机 、汽车这类千亿美元级的超级品类，做成 ，要靠命
。没命，就不要硬拼。

　　俞浩：为什么大家都默认这些事就只有巨头能做？我们就是要做和大众共识相反的选择 。

　　当我们还依赖小米生态链活着时
，追觅就是异类
。别人做整机，我们做电机；别人只打磨产品 ，我们去做零部件
、建产线。小米生态链一个领域只允许一家企业做
，但我们不信这个逻辑 。我们相信能力可以复用，只要是核心的品类我们都能做——这些 “反向决策” ，让追觅活了下来。

　　过去十年
，媒体和整个大众都说要创新，而且要颠覆式创新
。于是呢 ，很多创业者希望自己成为各个领域的发明者
，于是大家只好走向越来越小众的领域。因为在足够大众需求的大赛道中，没那么多供你发明的事情 。可这个世界本质是连续的 ，比如大家电本来就存在
，你只需要用新的方法重新做好
。

　　创业者更应该用新技术做老品类，因为需求没那么大变化 ，成功率反而更高。

　　晚点：你曾经说，通过优化改进一点点去做扩张
，意义已经很小了，大跨越式扩张才是你比较关心的问题 。你什么时候意识到必须用这样的方式才能成功？

　　俞浩：如果从内部看 ，都是超级连续的变化
。一个企业在不同阶段
，社会给它完全不同的标签。

　　三四年前我们在小米生态链里跨界，外界都说我们 “太野
” 。我们成为小米生态链第一名后 ，大家又说 “你做得对”
。很多评价是事后定义的
，和对错没关系。

　　追觅的扩张行为很长一段时间都被认为不正确 。直到 insta360 上市，他们和大疆彼此进入对方赛道 ，忽然跨界变成一个正向的词汇
。本质是因为 insta360 突然 1000 亿市值
，大家要解读他是怎么成功的。

　　晚点：是不是越觉得世界听不懂你在说什么，你越要表达 。

　　俞浩：我之前会刻意把自己想的翻译成另一套语言 ，那非常耗能。我不喜欢那样
，现在怎么想就怎么说
。我跟一个人、一群人 、所有人聊天是一模一样。

　　我们在清华那套教育里，学到了一种很 “反创业 ” 的价值观——“入主流
、上大舞台、干大事业
” 。但创业恰恰相反 ，不是去进主流，而是找到一个小支点去撬动主流
。

　　“上大舞台 、干大事业” 意味着要握有更多资源。过去我不能讲这些
，因为资源不够；现在稍多一些，可以更坦率地说——那种 “干大事业 ” 的志向 ，本质上是中国式的改变世界 。只不过在中国
，这常被误读为 “内卷
”；在硅谷，它叫 “make the world better” ，其实是同一个冲动
。

　　俞浩十几平米的办公室
，墙上有一张战斗机的海报，柜子里摆满了飞机模型。

　　起步：梦想对商业成功一点都不重要

　　晚点：你老说 “改变世界 ” 。很多人没成功之前说这话会觉得羞耻 ，你为什么完全不会不好意思？

　　俞浩：我们也羞耻啊
。过去 10 年基本不说这词
，真要装改变世界，那我一开始就做火箭去了 ，而我们选择了做扫地机器人。

　　晚点：当年还在清华念书时
，你组建 “天空工场
” 社团，追求最极致的技术路线 ，结果一转头，做四旋翼的大疆已经成了超级独角兽 。这给了你什么触动？

　　俞浩：要满足市场需要
，而不是自己觉得很酷
。清华时我从四旋翼做到三旋翼
、二旋翼，挺酷的 ，走向商业的时候就开始不酷了。

　　其实我从 2011 年到 2017 年
，这 6 年时间里非常迷茫，在找到高速马达作为切入口之前都很迷茫 。

　　我一直在想 ，商业世界的真相到底是什么？

　　我发现现实和之前听到的硅谷创业故事有巨大差异
，那些故事对我这一代人影响很大，但它们过于简化了 ，简化成 “I have a dream”
，用梦想熬过千万坎坷，最终走向成功。可能真有企业这么成功了 ，但如果你这么做了
，大概率会失败
。

　　当时我看到了那个简单的改变世界终局的故事，我也知道如果循着那个终局故事走 ，走不通，但到底该选哪条路
，我也不知道。

　　清华天空工场时期的俞浩

　　晚点：后来你们扫描到了戴森，开始对标它做高速马达 ，于是有了吸尘器 。

　　俞浩：其实不是
，真实的故事一点都不动人
。真实是最早什么能挣钱我们就干什么。我们连充电宝都想做，真的 ，都是看起来很 low 的东西 。

　　我们当时做扫地机
，团队说要不要再看看吸尘器，我说行 ，同步做
。扫地机、吸尘器
，他们的核心都是高速数字马达，那就也做。我们进入小米生态链时 ，没讲扫地机和吸尘器的故事
，因为小米已经有石头了，它不需要我们 。当时对公众最好传播的是高速数字马达 ，于是就有了高速数字马达的故事
。

　　晚点：你的清华师兄李一帆跟我说，创业初期
，你们在同一栋写字楼，上下楼 ，他做激光雷达
，你在各种折腾，什么都试。

　　俞浩：李一帆是硅谷归国 ，做激光雷达 、搞大数据
，都是很酷的东西 。他也很照顾我，每次记者来采访他 ，临走时他就推荐记者说
，要不要去楼上那个叫追觅的公司看看
。于是，记者来了 ，问我都有啥
，我说吸尘器、扫地机
、充电宝，对方就觉得这怎么写呢？不好意思……走了。

　　晚点：创业九死一生 ，你没上过班、也没资源，毕业就创业
，为什么能活到现在？

　　俞浩：清醒，就是发现梦想对商业成功一点都不重要 。

　　晚点：早年你接受采访说 ，要把过去的成绩都抛掉
，从最 “土 ” 的方式开始生长。现在的俞浩不会说这种话
。

　　俞浩：因为那时候大家最抛不下的是清华的身份。很多清华创业者毕业五年 、十年，还没走出清华东门 ，老想着借学校资源 。我当年真的是睡地板
，夏天没空调，一群人光着膀子干活
。

　　很多人在年轻时都充满理想 ，但一个人到了三十多岁
，会变得越来越现实。这个时候去追问自己——“我真正想做什么？
” 变得更加重要 。我前阵子把微信头像换成了 “小王子”，就是在提醒自己要回到过去单纯的状态
。

　　晚点：有个投资人说 ，你有一天想通了
，你没有能力创造什么，只有两条路可以走 ，一是疯狂地试，二是疯狂地抄。

　　俞浩：胡扯
，他们没有想清楚什么叫创造 。我几年前去过硅谷的一个寺院，乔布斯禅修过的那家 ，它是日式建筑
，取了个中国名字，住持是西方面孔 ，教印度禅修
。我突然脑子像被激活了
，一下就理解了创新是什么。

　　创新是 Mix——组合所有的创造，乔布斯从欧洲学了简洁的设计 ，从日本学习精密加工
，从禅修中学会 “清空自己 ”，再结合美国的先进技术 ，最终成就了苹果 。美国大部分产品 “傻大笨粗”
，只有苹果吸收了跨文化的东西
。马斯克在南非长大，到了地广人稀的加拿大 ，再来到硅谷，他很容易理解世界需要芯片
，但是他没经历过东方文化
、欧洲审美。

　　也就是那一天，我们决定启动造车 ，两三年前所有人都说要比特斯拉便宜
，我决定卖得比特斯拉贵 。因为马斯克的内核缺一块，我们可以补上。

　　晚点：你说追觅要成为一家伟大的公司 ，你怎么定义 “伟大
”？

　　俞浩：就是可以为人类探索边界
。

　　晚点：那你为人类探索了什么边界？

　　俞浩：探索边界这件事
，不能只看 “过程”。爱迪生发明了灯泡，可是在爱迪生之前没有灯泡吗？已经有了几十年了 。瓦特改良了蒸汽机 ，瓦特之前已经有蒸汽机
。每个赛道都在被改进。今天的扫地机和十年前的扫地机不是一回事
，今天我们做的吸尘器，也和十年前完全不同 。

　　晚点：但没有你 ，别人也会继续改造
。石头、科沃斯 、安克
，他们也在推动进步。

　　俞浩：对，没有追觅的时代 ，只有时代的追觅，就像没有马斯克
，电动汽车一样会有 。

　　晚点：我很怀疑，如果没有俞浩 ，真的有人会疯到想去造一辆对标布加迪的电车
，并且同时要挑战苹果（手机）
、三星（大家电）和特斯拉（汽车）
。

　　俞浩：按我们的规律推导本来就该这么做，没有我也会有其他人 ，只是有人提前一步做出了正确的事情。探索边界不是 “谁独创了什么 ”
，而是谁能在正确的时机、用正确的逻辑，把它变成现实 。

　　俞浩方法论：N+1 逻辑 、四象限
、比最好的还贵 10%

　　晚点：一个接触过你的企业家说 ，你这种搞法
，足够幸运的话可能会变成第二个小米；如果失败，大不了再回去做扫地机器人
。

　　俞浩：我们对成为第二个小米没有兴趣 ，对成为第二个谁都没有兴趣。

　　晚点：你的投资人周亚辉说
，“之前也没有，之后也没有领域能像互联网一样快速扩张 ，那个时代一去不再复返之后，新创业者要找到这么肥沃的一个土壤
，他只能拼命的试 。
”

　　俞浩：我觉得是有机会的，小米不是做了 100 个硬件吗？只是我们通过建立一个新的知识体系 ，再扩到更多。

　　我从来不在一个有限业务里学习
，我只在更大的 BU 中学习，并在学习过程中修正我的体系
。

　　我们做高速马达 ，现在做到每分钟 20 万转
，远超戴森的每分钟 12.5 万转。但我们没有去复制更多马达——那不会让我们变得更强，我们要的是体系升维——从马达到吸尘器 ，再到扫地机
，每一次都是复杂度提升 。之后做吹风机、洗地机，其实 “顺手” 就能做 ，因为核心体系已经上了一个维度
。

　　晚点：你肯定明白——如果只是沿着清洁赛道扩张
，追觅再怎么努力，做一个百亿公司也就到顶了。

　　俞浩：追觅从第一天起就不是为了守着一条曲线 ，而是要不断创造新的曲线——第二 、第三
、第四条，每一条都比上一条更大、更深 。

　　我们下一个目标是大家电——美的 400 亿净利
，格力也有 200 亿
。我们不在中国和美的 、格力拼性价比，你没法赢他们。但他们的家电在国外卖 500 美金 ，三星卖 2000 美金 。我们要通过高端化、全球化
，去抢三星的市场
。

　　晚点：有企业认为自己如果能把几十亿美元规模的中小品类做好，也能成长为一个巨头。

　　俞浩：大多数企业成功建立主业后 ，往往不敢冒险做大项目
，因为一旦失败会拖累主业 。如果不解决这个问题，这些企业后面做所有品类的投入 ，都不会比之前的主业更大
，就无法进入深海
。

　　就像大家做扫地机之后，最容易干的事就是复制 100 个类似割草机的项目 ，因为割草机的投入不会比扫地机更大。但很快你会发现
，你的方法突然在某个时候就受限了 。

　　晚点：但你不觉得这些人的选择更理性
、更现实吗？

　　俞浩：是因为他们没有解决 “人才复制 ” 的问题，很多公司做第二曲线高度依赖单点负责人。而我们会把 “牛人怎么做
” 拆成可复制的方法 ，让任何人照着方法都能成功
。

　　我们的创新体系有 “四个象限”，我们通过这个模型来解决跨入深海的问题。

　　行业最成功的公司在做什么
，我们学习既有知识，试着做创新做增量；

　　行业内的创新公司在做什么 ，我们借鉴或者避开；

　　跨行业移植
，把别的赛道里验证过的有效招数拿来试；

　　第一性原理，从需求出发 ，重新思考 。

　　如果你有一个 “从第一性原理出发 ” 的 idea
，它成功的概率可能只有万分之一；跨行业的所谓 “降维打击
”，成功率比这还低
。

　　很多人以为自己在创新 ，其实走的都是行业头部公司早就试过、并且失败的路径。真正高效的做法不是推倒重来
，而是继承行业知识（N），避开失败路径 ，在此基础上挑几个点去做创新 、做增量（+1） 。

　　晚点：过去中国的创业绝大多数是从未被满足的消费需求出发的
。当你闯进大家电
、手机、汽车
，你看到什么了未被满足的用户需求吗？

　　俞浩：为什么大家会问这个问题？因为过去企业是这么成功的，但这个策略已经用到极限了。真的回答清楚这个问题就能获得成功吗？不是的 。

　　过去很多人都是基于 “别人这么做成功了” ，类比你是不是也一样
。如果大家都这么做，这个策略就会拥挤 、失效。我们曾经的机会是 “Copy to China ”——海外技术被验证可以做成产品
，中国创业者根据国情和消费力，做一层转化就能成功——这个转化的工作就交给了产品经理 。

　　过去中国企业的成功几乎都依赖选赛道 ，选对了能赚钱
，选错了不能
。于是大家练就了两种能力：一种叫 “选赛道能力
”，一种叫 “定义产品能力” ，但这两种能力本质上都是做选择。未来 40 年还会是这样吗？很可能完全不是 。

　　晚点：那未来需要的是什么能力？

　　俞浩：做成世界第一的能力。

　　中国硬件企业过去大多是 “N-1 ” 模式：世界最先进的产品做到 “N”
，我们研究哪些功能可以去掉
、降成本、卖便宜
。但未来 40 年，我觉得最大的机会是做 “N+1
” ，世界最先进的产品做到 “N”
，我在上面加一点，如果这个 “+1 ” 能被消费者感知 、认可 ，它就能带来高溢价。

　　我认为这种方法的商业价值比传统模式大十倍——

　　能拉高定价
，实现全球化，“N-1
” 的企业注定只能在中国或类似局部市场竞争；

　　有机会成为 “苹果级” 的存在 ，商业价值是第二名
、第三名商业的几倍；

　　竞争者极少 。

　　晚点：你提出 “N+1 ” 的方法论，追觅自己又是如何做的？

　　俞浩：割草机器人是典型的例子
。我们当时不确定方向
，同时跑了酒店配送、商业清洁 、割草
、其他机器人四个项目。有一些公司在配送机器人上砸了几十亿，我们没跟 ，因为产品形态没跑通
，光这一点就省下二三十亿 。

　　后来我们分析割草机行业，行业的 “N
” 已经成熟 ，我们没盲目重造
，也没做所谓 “创新”，很多公司换割草方式 ，结果问题一堆
，甚至会割到小动物
。当时行业最大难题是边界问题（比如识别割草范围），市面上有 RTK （实时动态）等方法 ，我们预测车用激光雷达会迅速降价
，于是第一个把车用多线激光雷达用到了割草机上，来解决感知和算法问题——这是我们的 “+1 ”。

　　我们第一款产品就成功了：别人卖 999 美元 ，中国厂商杀到 499，我们上来定 1999 美元
，反而卖爆 。整个项目只花了 5000 万，效率极高
。

　　晚点：“N+1
” 的前提是高度继承已有的行业经验 ，可是你怎么获得 “N”？

　　俞浩：靠团队。我们的团队一半来自清华等好学校
，另一半是这个行业有经验的人 。

　　晚点：你们造车，找到那个 “+1 ” 了吗？

　　俞浩：小米的纯电就是特斯拉的 “+1
”——速度更快、颜值更高
。而我们要再往前一步 ，造更快的车
，续航排在加速之后。

　　中国车企的普遍错误是全栈自研，重造整个体系（那只不过是从 “N-1” 到 “N ”） 。比如电芯 ，我们不会砸 200 亿建厂
，而是用 5 亿做 “小体量创新”——在能量密度 、散热结构、快充算法上优化。电机同样是，提高转速
、提升功率密度 ，让车更快——这并非革命性突破
，但这是 “+1
”
。就像当年戴森做到 12.5 万转，我们做到 20 万转一样。

　　晚点：你说要造一辆速度最快的纯电车 ，什么人会需要一辆 “速度最快的车”？

　　俞浩：其实人类特别可爱，也特别一致——永远在追求 “更高、更快 、更强 ” 。

　　几年前我们做马达
，决定做每分钟 20 万转
。当时也没办法解释为什么，但我知道它一定有效。如果只讲实用 ，每分钟 10 万转也够
，噪音大点
、吸力小点，80% 灰尘也能吸得上 ，但如果要做到极致、体验更完美
，就会需要往前继续迈步，人们愿意为更极致 、更完美的产品与服务付出好几倍溢价 。

　　特斯拉的 2 秒加速 ，绝大多数人一辈子不会踩到底
。但这不妨碍他们想要它。买房也一样——能买 200 平绝不买 20 平
，尽管 180 平永远闲着 。

　　人类总是愿意为 “超出自己日常需求
” 的那一部分买单
。而这些永不满足
、追求极致，才是驱动人类进步的核心力量。

　　晚点：假如失败可能是什么原因？

　　俞浩：五个原因——不只是追觅 ，所有硬件公司都一样：需求判断错、产品做不出来 、全球渠道没打通
、卖不出溢价、卖出溢价但成本太高不赚钱 。我顺便把我们怎么解决的说了
。

　　用新技术做老产品
，因为需求没那么大变化，这样可以让我们的成功率变高；

　　团队永远追求 “来自行业的人” 跟 “专业出色的人 ” 组合 ，三五个核心攻关的难点需要专业特别出色的人去解决，同时也有一百个 、一千个具体工程问题需要有行业经验的人去解决；

　　建全球渠道
，今天追觅全球门店超过六七千家，未来会建立包括数万家全球门店的渠道体系；

　　卖出溢价。我们做用户有感知的有效创新 ，做品牌高端化
，用很多创新工具和方法去测试，让我们卖出高溢价的产品 ，而且我们的高端化是可以被复制的 。

　　盈利。我们几乎要求所有产品从推出市场的那一天
，就要实现盈利
。

　　每个问题都可能死掉，我们主要解决这五个问题 ，假如每件事情的成功率比别人高一点点
，加起来成功率就会高很多。如果最后还有一条，血条厚 。血条厚指的是不盲目 all in
。

　　你刚刚问我 ，我喜好是什么？重点是啥？我都拒绝回答
，原因是，一旦 CEO 回答了这个问题 ，团队就容易盲目 all in 到某个方向。

　　晚点：如果有一天你构建的这套体系坍缩了，你会退回来做一家小而美的公司吗？

　　俞浩：不考虑 。要么成功
，要么没有意义
。

　　扩张：不做我们怎么知道错在哪里呢？

　　晚点：很多车企在 2025 开始倒闭
、破产，为什么你在 2025 年决定造车？

　　俞浩：你知道做一个行业 ，什么时间点切入是好的？就是整个行业快接近盈利的时候。现在大家一听造车就摇头、不投钱
，说明这个行业正回归理性，也意味着——它快能挣钱了 。

　　晚点：如果说马斯克造车是敢为天下先 ，你这是敢为天下后
。

　　俞浩：这里有一个对商业规律的认知
，就是领先在什么情况起作用，什么情况不起作用。

　　互联网模式领先非常关键 ，因为壁垒来自网络效应 。除了互联网平台以外的绝大多数公司
，壁垒几乎都来自于纵向
。在制造业，谁能同时搞定研发 、供应链、生产
、销售、售后 、品质不出问题 ，谁就有壁垒。

　　很多产业有后发优势
，关键看投入是正积累还是负积累——负积累是给你花掉同样的钱，你再做一遍 ，还是做不成 。

　　硬件行业只有在持续盈利
、研发能力不断积累、且不会随着时间推移而降低的情况下才能形成壁垒。很多新势力亏本卖车积累了啥，啥都没积累
。你说今天再做一个美团
，做不了，因为先发者已经有了网络效应；但造车不是 ，只要路径更对
，完全有可能做得更好。

　　晚点：首先，你融不到足够多的钱 。

　　俞浩：造车不像大家想的那么费钱 ，是造错车了才费钱；手机也是
，不是造手机费钱，是造错手机才费钱
。

　　造车 100 亿- 300 亿足够了 ，而且 100 亿是分 5 年投
，一年就 20 个亿。追觅之前累计融了几十亿，但从创立到实现盈利 ，烧钱很少
，我们效率非常高 。

　　晚点：汽车业的人士评价你对这个行业完全没有敬畏心
。

　　俞浩：少来吧。他有没有去过全世界所有工厂，你知道我 2013 年连印度的塔塔工厂都去过 ，你知道我试过不止上百辆车 。

　　就像我们说手机要 “超越苹果
”，很多人理解错了
。十年前
，很多中国创业者想超越苹果，但那时中国在软件和硬件上都有巨大差距。今天不一样 ，中国手机乃至很多安卓手机的性能和体验
，其实不比苹果差，可当你再问 “为什么苹果强” ，大家还是会本能回答 “因为产品好 ”——只是在复述一个已经过时的答案 。

　　今天要做出体验超过苹果的手机
，是有可能的，真正难的是生态
。但只要产品体验超过苹果 ，生态超越苹果也不是神话。问题不在 “能不能
”
，而在你敢不敢提前三年 、五年，为那一刻做好准备 。

　　晚点：你的汽车要全球化 ，但也需要在中国生产
，怎么拿到生产牌照？

　　俞浩：我研究了过去三十年，中国从没真正阻止过想认真造车的人 ，只会挡住投机者。短期看也许不确定，但长期这不是问题
。

　　晚点：你在一些小赛道上证明自己能成功
，凭什么觉得可以把这套方法论无限复制到其他领域？

　　俞浩：这是物理学家的思维。物理学不是做完所有实验，而是通过两个点抽象出公式 ，适用所有领域 。我一直在用物理的视角去抽象所有商业的东西
。

　　当你的网络模型足够大时
，任何只做你局部的公司都没法和你竞争。比如一个企业只做中国市场，那它在中国激烈竞争
、利润下降的时候 ，就会被逼到墙角 。但我们可以让中国业务不赚钱
，全球业务养它
。

　　这就是体系的力量。我们有清晰的全球版图，任何一个区域、任何一个产品线出现波动 ，都只是 “局部调整”
，不会动摇整体战略 。因为我们的网络够广，不在这里赚钱 ，就在那里赚钱
。

　　我们很多业务第一天就没打算主做中国市场和美国市场
，太卷，几乎都不挣钱。反而是中美以外的市场必须挣钱 。追觅造车也是同样逻辑——中国车企会率先在海外市场盈利
。

　　晚点：有人劝过你 ，别做这么多事吗？

　　俞浩：我之前见一个明星企业家，问他
，我能不能也做你们这行？他说，别做 ，大家都对我们这行有错误理解。我就想
，对啊，大家对你们理解有误 ，那我们应该做啊
，不做我们怎么知道误在哪里呢？（笑）

　　如何做高端：去全世界最贵的 300 个地标开店

　　晚点：追觅是小米生态链投资的第 100 家公司，你们是怎么摆脱代工身份 ，转向品牌经营
，并进入全球中高端市场的？

　　俞浩：很简单啊，我就天天逛国金 。

　　晚点：上海国金？

　　俞浩：是的 ，我几乎去过全世界所有高端商场
，为了总结规律——品牌是怎么从 “A ” 变成 “S
” 的。

　　两年前我陪朋友去 MiuMiu，那会儿 MiuMiu 特别火
。一进门我就发现 MiuMiu 的 logo 变了——从细体改粗体 ，两个字母从横排改成竖排。连店员都没注意到 。我问店员，“是不是涨价了？” 她说是
。我当时就意识到
，是品牌从 A 级向 S 级迁移了。

　　这其实是人类最朴素的价值认知——粗的比细的更贵，金色比其他颜色贵 ，稀缺比常见更贵
，就是这么有效 。

　　晚点：追觅加粗了吗？

　　俞浩：加粗了
。原来我们的 logo 细体 、小写，后来变成大写的粗体。

　　晚点：如果字体加粗就能卖贵价 ，岂不是人人都可高端化了 。

　　俞浩：高端化的本质是价格与认知同步位移的过程
。MiuMiu 原来是 Prada 副牌
，定价不到香奈儿一半，更年轻
、少女 ，但现在它变成了主牌。怎么做到的？就是通过一系列品牌迁移动作：加粗 Logo、提高价格 、更好的店铺位置
、更红的明星代言等 。这些行为合在一起
，构成了品牌调性的跃迁
。

　　很多人只看表象，MiuMiu 请张元英代言 ，就判断 “这个 campaign 太成功了
，我们也要请 ”。明明做的是平价品牌，学人家请顶流 ，最后就挂了——体系不匹配是最主要的问题 。

　　晚点：逛了全世界的高端商场，你观察到什么？

　　俞浩：就是全世界所有品牌都可以分成 S、A 、B、C
、D 五层——就像原子的电子轨道。

　　在汽车业
，C 是丰田、B 是奔驰 、A 是保时捷
、S 是劳斯莱斯、D 可能是五菱宏光；服装业，C 是优衣库 、B 是 Lululemon
、A 是加拿大鹅、S 是迪奥或爱马仕 、D 是一些质量不达标的低端产品
。食物
、房子等等都可以用这种方式来划分。品牌 C 能创造 10 个百分点利润；品牌 B 有 20 个点；品牌 A 有 30 个点；品牌 S 则能到 40% 以上 。

　　S 级品牌占据了地球上 300 个最高端的地方 ，爱马仕有 304 家店
，LV 和苹果 500 多家店，它们开在香榭丽舍大街、第五大道 、银座——和这些最贵的地标绑定
。我之前开玩笑说 ，要把中国火锅开到埃菲尔铁塔上去
，没人天然规定中餐比西餐贵还是便宜——这事是可以被改变的。而你要改变，最重要的是跟最稀缺的 location 挂钩 。

　　工业设计也一样
。品牌 C 用白色
、银色 ，那是铝的颜色——最便宜的金属。到 B、A
，颜色变深，因为加了铜 ，再往上是高级大理石 。因为铜比铝稀缺
，高级大理石比铜稀缺
。有人说黄金太俗，白金 、钻石更好看。本质还是因为钻石更贵、更稀缺 ，显得 “更有力量” 。人们并不真的在追求 “材质本身
”，他们在追求稀缺性带来的能力象征
。

　　晚点：但你知道埃菲尔铁塔上面没办法开餐厅吧？

　　俞浩：我是在举例子
，帮助团队去理解。你说不能开，给足够的钱都能开 ，一定有办法
，对吧？

　　晚点：有钱人真的愿意在埃菲尔铁塔上吃火锅？这是好的用餐享受吗？

　　俞浩：呃，你穿 LV 真的很舒服吗？不需要装的时候穿优衣库就好了 。但说不定有一群人 ，他觉得在埃菲尔铁塔
、在故宫吃了一餐什么
，很有格调。本质还是因为埃菲尔铁塔的独特性，如果埃菲尔铁塔不行 ，我在卢浮宫也行
。

　　一个东西贵
，是因为它跟稀缺的东西绑在一起。

　　晚点：科技品牌能不能做 S ？

　　俞浩：科技品牌不适合做 S，太高端会导致受众过窄 。科技品牌的最佳定位是 B ，相当奔驰在汽车里的位置
。除了苹果
，苹果是一个特例。

　　晚点：追觅最早是小米的代工商，可能连 D 都算不上 ，只能算 E 。

　　俞浩：首先，品牌心智并不是十年二十年都无法改变的
。只要你在定位上坚定
，比如决定做 B，就在所有环节都匹配这个层级的标准；做 A ，所有体系都以 A 的标准来设计。

　　很多人做品牌一味追求效率
，最容易犯的错就是 “我也能做爱马仕，我有一样的工厂 ，价格只要它的几分之一 。” 但没人会买
。因为你给不出那个位置、请不起最好的明星。我想明白 SABCD 这个体系后
，当时就要求团队——所有产品的创新 、价格定位，至少比竞争对手高 10% 。

　　晚点：呃 ，直接涨价？

　　俞浩：当然不是
，品牌是社会资源的总和
。品牌定位决定了利润空间，也决定了你能调动的供应链
、渠道、人才 、文化资源。品牌一旦变高端 ，你能雇更好的人
、研发更好的技术、做更好的体验 、进更好的商场
、请更贵的代言人——这是一个完整系统 。

　　如果我们以定价视角来观察
，中国产品大概经过这样几个阶段：

　　第一阶段，我们参照世界最新最好的产品 ，做到它们 50% 性能、只卖它们 20% 的价格，这是 20 年前；

　　第二阶段
，10 年前，可以做到 80% 性能 、50% 定价。但这套策略在今天失效了 ，这也是过去十年绝大多数硬件企业出现问题的原因
，因为世界最好的产品面对激烈竞争，它也降价
、优化成本
。

　　这就进入到第三阶段——大多数第二、第三名企业 ，只能做到比第一名便宜 10%
，性能稍微好一点。这个时候，老二就很难翻身了 。

　　举个例子 ，行业老大先推出产品
，老二可能晚半年推，策略是价格便宜点 、供应链差一点、员工薪资低一点 ，但这个循环导致它被锁死在第二名的位置
。

　　你只有跨过那个障碍
，果断定到比原来的最好产品还贵 10%。因为定价高 10%，你的成本也可以增加——给员工更高薪水
、把门店开在更好的地方、建立标准 、撑住价格 。甚至去引领技术创新——做行业领导者该做的事情
。

　　晚点：用第一名的标准要求自己。

　　俞浩：是用行业领导者的要求来要求自己 。

　　如果一个第一名企业 ，他不做行业领导者该做的事情，他也会成为第二第三名；一个企业他不是第一
，他做行业领导者该做的事，他也会成为第一名
。

　　晚点：用户为什么会相信你比别人贵 10% 是合理的？

　　俞浩：这是价值管理问题。比如 ，涨价 10% 后
，我发现直播间提 “清华大学 ” 的次数都变多了 。因为组织里所有人都会向用户讲清楚价值所在，他们直播会说：“创始人是清华大学的
”“这产品有三个独特的技术优势” ，每个人都讲它高价值的部分
。

　　晚点：追觅 2017 年加入小米生态链
，三年时间就从最后一名做到第一名。而且你们同时做好了代工
、自主品牌、海外市场三件事，这确实不容易 。

　　俞浩：我们做扫地机时 ，云鲸 、科沃斯
、石头都在我们前面
，我们排第四。第四名最习惯扮演的就是价格破坏者角色，但那只会让你永远在第三、第四
。所以我们要反向操作：只做高端。

　　过去 8 年 ，也就是追觅成立以来
，每年平均保持 100% 的收入增速，这在硬件行业几乎没有先例 。B 级品牌净利率大概 20% ，但凭借全球供应链和资源整合上的能力，还有优化的空间
，至少能再提高 10 个点
。所以我们给自己定的目标是 30% 净利率。

　　晚点：30% 净利率在硬件领域几乎是神话级水准，只在奢侈品或软件行业中存在 ，小米和特斯拉的净利率都在个位数 。

　　俞浩：我们最近一季度全球平均的净利润率能飙到二十几个点
。

　　晚点：你刚刚说
，一个东西贵，是因为它跟稀缺绑在一起。追觅的产品 ，设计 、技术上有什么稀缺性？

　　俞浩：技术创新
、功能创新本身就是稀缺 。十年前中国还没有高速数字马达
，我们做了高速叶轮；行业都用 “孔径 ” 算吸力，我们用 “流量
” 重建气动效率模型
。之后扫地机的抹布外扩、自动换抹布 、雷达升降
、机械臂 ，全是我们首创。

　　晚点：一个投资人跟我说
，纯硬件创新只有 6 个月代差，软硬件结合可能带来 12-18 个月代差 。你们和同行同时发布了能爬楼的扫地机、带夹爪的机器人——领先性在哪里呢？

　　俞浩：创新能领先 18 个月就贵了 ，所以我们需要一个体系来支撑持续创新
。我今天的挑战是——如何把创新能力复制给一万个工程师。

　　绝大多数创业公司找到商业机会
，最早是因为 CEO 发现了自己没被满足的需求，比如李想的第一款车 。但问题在于 ，当你的人生体验不再是世界的全部，你的产品直觉也就越来越窄。

　　而且第一款产品成功了
，很多人会夸你是乔布斯再世，你是马斯克再世 ，中国有 1 万个乔布斯
，10 万个马斯克
。于是呢，CEO 就觉得自己还真是。

　　我从来不觉得自己是乔布斯 ，我要去寻找乔布斯是怎么思考的
，把它变成可复制的方法教给团队 。很多 CEO 所谓的直觉，跟一个优秀工程师的判断 ，能力差距没那么大
。区别在于——CEO 的错误没人修正
，工程师的错误会被系统修正。

　　就是那么朴实，但大部分人做不到 。很多人一辈子都觉得 ，这些决策只有他能拍板
，别人永远学不会
。

　　“其实我是个极度谨慎的人”

　　晚点：你怎么看有人把你比作贾跃亭？

　　俞浩：如果只看局部，什么结论都能得出来。

　　晚点：你觉得自己和贾跃亭的相同之处 ，和不同之处分别是什么？

　　俞浩：追觅有一个左侧模型和右侧模型 。左侧关于如何做好经营；右侧是如何获得社会资源
。贾跃亭的问题是，他几乎完全活在右侧
，他没挣过钱，乐视从头到尾都在亏损 ，而追觅的主业一直是盈利的。

　　晚点：无论中美
，无边界扩张的企业都挂了，为什么你觉得自己是例外？

　　俞浩：是因为他们把十个完全一样 、又无相关的单细胞拼在一起 ，当然生存率更低 。但这不是 “多元化 ” 的错
。

　　最重要的是
，让每一个组织单元有足够强的生存能力。假如追觅体系有 100 家公司，这个生存能力达到多少是好呢？比普通创业公司强一点点 ，就够了 。

　　晚点：它们之间的化学反应又是什么呢？

　　俞浩：化学反应有最好
，没有，光保证每一个单元的生存能力这点已经足够。

　　晚点：一个公司如果在主营赛道都没拿到冠军 ，凭什么可以多元化？目前清洁类产品的全球份额
，石头第一、科沃斯第 2
、你们第 3
。

　　俞浩：这是误解。今天我们的利润就是第一，是因为我们放弃了低利润市场 。我们最近一季度全球净利率还能维持在 20 多个点
。

　　晚点：你做基金 ，现在实际募了多少，自己投了多少
，又联合了多少地方政府的资金？

　　俞浩：实际募资超过 200 亿元，我们自己出资 20%。我们用遍历（挨个接触）的方式 ，和各地政府有出资能力且产业链匹配的都在谈 。

　　你知道我们的基金效率有多高吗？对政府来说
，因为我们孵化业务足够广，我们百分百有适配当地的产业孵化落地 ，同时
，我们自己也是出资方，单项目最多能出到 50% ，会按项目弹性设计
。

　　关于投资成功率
，我们的孵化只做 “N+1
” —— 在既有大赛道上做下一代产品，需求的不确定性更低；我们有量产能力和经验 ，做不出来的概率更低；我们有全球销售网络
，卖不出去的概率更低；供应链与成本体系可复用，卖了不赚钱的概率更低；最后是退出：只要企业盈利 ，退出通道很多 —— 产业并购、上市，甚至我们自己回购。

　　这就是 “5+1”：把需求 、量产
、销售、盈利 、退出五类风险做薄
，整体风险自然比外界更低
、成功率更高 。

　　晚点：基金投内还是投外？会不会只给自己体系输血？

　　俞浩：大量项目由追觅体系内部孵化（BU），也投外部 ，逐案独立决策
，我们看的是 “项目是否符合我们的方法论 ”，做 “N+1
” 类产品、不投伪需求
。站在独立投资决策的角度 ，内部孵化的项目投资成功率更高。

　　晚点：这些 BU 和追觅是什么关系？

　　俞浩：大家理解的追觅
，指的是清洁主业（扫地机 、洗地机
、吸尘器、吹风机），我个人持股 70%（回购投资人股份后） 。其他新业务都按独立公司来运作 BU 都是独立公司 ，团队独立 、股权独立
，团队对结果负责
。

　　晚点：你既是追觅公司的实控人，又是基金 IC（投资委员会）的决策者 ，都高度跟你个人绑定
，这不就是你说了算？

　　俞浩：市场普遍接受甚至希望这类绑定，LP 投顺为 ，也希望雷军在 IC。我们有非常专业的投融资团队，每支基金有自己的 IC
，我只是其中一员，但不是 “一个人拍板” 。而且大部分基金我现在也不在 IC ，更多让团队独立决策。

　　晚点：我觉得你是在用极小的资源撬动极大的社会资源
，最终是为了完成你的梦想
。

　　俞浩：你换个视角看，不是一个企业做 200 个业务 ，而是 200 家独立公司——看每家是不是好公司就行。我认为企业的控制权没有那么重要
，让社会资源参与更重要 。一个大集团股权高度集中时，期权激励和个人业绩往往弱绑定；拆成独立公司后 ，大家的利益和最小单元的成败强绑定
，效率更高
。

　　清华人创业，常常过度谨慎
、不够大胆。但我一辈子都在突破 ，寻找 “大胆 ” 和 “谨慎” 之间的平衡 。追觅这一路几乎没有经历过重大挫折
，不是因为顺利，而是因为我们提前预判 ，逐个消灭了几乎所有风险
。

　　其实我是个极度谨慎的人。

　　晚点：你有睡不着觉的时候吗？

　　俞浩：从来没有 。

　　晚点：你今天构建的这个体系/生态，最大的风险是什么？

　　俞浩：所有企业的根本风险就是现金流断裂
。所以经营要健康
，可以有亏损业务，但盈利业务最好做到行业利润率上限 ，用它们来供血。

　　晚点：孙正义当年也设想过 “超级组织、超级公司 、超级基金
”
，做 1000 亿美元的 visionfund，最后一地鸡毛 。

　　俞浩：因为孙正义的经营能力其实很差 ，软银集团之前亏损了三年
，2024 财年才扭亏
。孙正义厉害的地方在于——他把 “讲故事” 这件事，做到了极致。

　　突然动情：中国街上同时走着洛克菲勒、卡耐基
、乔布斯和比尔·盖茨

　　晚点：1000 亿已经不够有想象力了 。Sam Altman 之前提出了一个极其宏大的 AI 基础设施计划——“星际之门 ”（Stargate） ，计划未来四年投资 5000 亿美元。

　　俞浩：我觉得硅谷创业者一代不如一代
，Altman 远不如马斯克，马斯克远不如乔布斯
。苹果的经营能力很强 ，但马斯克
，我怀疑到今天为止，他所有业务加起来是亏钱的。OpenAI 也是 ，硅谷的新技术最近十年赚到钱的很少 。

　　站在人类角度，把人类的财富供养硅谷那些企业去做探索是有意义的
，但站在企业经营上，那样的模型不能持续
。

　　晚点：特斯拉和 OpenAI 开创了时代 ，一个是智能电动车时代
，一个是真正的 AGI 之路。

　　俞浩：本质上，这是美国体系让他们更容易获得 “单边收益
” 。Sam Altman 赌 AGI ，只要成一次
，就能获得指数级回报——典型的单边博弈
。美国的创业模型是 “走一步赢到底”：AI、资本 、叙事绑在一起，往一个方向推 ，没有复杂决策
，没有系统经营压力，也没有真正的资源权衡。

　　中国创业者完全不同 。我们得一边做小米的代工 ，一边想着晚上要不要给谁打电话；一边激进地规划未来
，一边还得考虑资本
、现金流、供应链 、团队
。美国品牌生来高端
、生来全球化；中国品牌要从低端往上爬——我们都知道五十年一定能成，但问题是 ，你活不到你胜利的那天怎么办？

　　中国创业者永远在左右权衡中求平衡，既要做梦
，又得活下去，这种环境逼出了世界上最强的创业者。

　　中国街头同时走着 “洛克菲勒、卡耐基 、乔布斯
、比尔·盖茨 ” 式的人物——这些特质混合在同一代创业者身上 ，这很了不起 。中国创业者身上同时有企业家的执行力、工程师的理性
，还有产品经理的直觉
。

　　晚点：你之前说，你更喜欢王传福胜过马斯克。

　　俞浩：我认为王传福的伟大程度丝毫不亚于马斯克 ，甚至更伟大 。第一条汽车产线花 200 万买的日本淘汰线
，没钱维护自动化系统，就反向操作——自动改手动 ，自研工装夹具
，让工人干得像机器一样稳。

　　两人对未来判断真的有差吗？都是 2003 年造电动车，只是特斯拉是美国企业 ，能靠叙事融资
，当年王传福讲故事谁信啊？大家只会抨击他
。

　　他一方面得成为 “郭台铭
”，另一方面得成为 “马斯克” ，兼具两个特质才能在中国成功。

　　晚点：你觉得自己有哪一种特质？左手马斯克，右手郭台铭？

　　俞浩：我觉得他们每个人都值得学 。

　　追觅做的事情
，就是成为一个实验体，我们不会像传统公司那样被定义 ，而是希望企业像生命一样演化
，生出新的可能
。而硅谷的企业家们，他们不需要做这些。

　　三年前在硅谷 ，我问很多人：大模型能否拆成多个小模型协同工作？当时多数人认为这是外行想法 。我当时就认为
，如果中国的大模型公司继续走 “Copy to China ” 的老路——照搬美国那套靠资本堆砌大模型的模式——恐怕没有未来
。美国公司尚且可能十年不盈利，中国再复制一遍 ，难度只会更大。

　　中国的 AI 路线不应是模仿
，而应是组合，发挥我们在工程落地上的优势 ，用小模型组合成一个更大的智能系统——这才是中国式的解法 。

　　俞浩管理学：只要研究 5 个规律就可以管 1000 家公司

　　晚点：在管理上
，相信什么，不相信什么？

　　俞浩：我不相信复盘 ，因为复盘是复盘不出自己的问题的
。我相信更高维度的视角，我会从人类几千年 、几万年的进化史上去寻找。

　　晚点：反对什么
，鼓励什么？

　　俞浩：鼓励坦诚开放，追求极致 ，反对平庸
、中不溜
，反对办公室政治 。

　　有些管理层，喜欢上来就谈 “层层分解
” ，定的目标是在上层高要求和下层可达成之间讨价还价——今年能增长多少？底下说这个区 30%、这个区 15%
，平均一下 20%，往上报 15% ，还给自己留五个点 buff
。高管报完了
，CEO 再给董事会报 10%，自己留五个点 buff ，最后做下来 11%
，符合预期。结果就是公司越来越保守 。

　　晚点：我听说你要求每一个 BU 做到 200% 增长，2023 年有一个新兴市场负责人离职 ，因为他只做到了 97%。

　　俞浩：我们要求所有区域和 BU 先给我 “无条件 200% 增长”，别一上来就说做不到
。当然这不是喊口号
，我会提前几年把大方向铺好，这需要洞见和判断。

　　我们其实并不绝对考核他的目标是否一定达成 。我看的是他们有没有按盈利的方向去努力 、有没有把事做到极致
。有些人会思考 ，能把规律找出来。就算没成
，我也认为是好员工 。这样大家才敢挑战高目标，高目标也能自动筛选出那些愿意做事的人
。

　　晚点：你的创始团队成员总结 ，追觅是在按照创业者的要求在筛选管理人才。但 bug 在于
，这样的人最终都会离开追觅，他们自己会去创业 。

　　俞浩：早年哪有按照创业者去筛选的？都是招到谁是谁 ，是我们具备了把人培养成创业者的能力
。

　　追觅的七八年换外界的成长速度
，可能相当于 10 年 20 年。很多人都是从 1 号位起，有很大决策权限 ，能获得很多资源
，但他有边界范围 。如果不在追觅，很多人可能就是一个稍好一点的打工者
。

　　晚点：为什么你敢用从来没做过管理的年轻人来管大的业务？

　　俞浩：因为我们的体系比绝大多数企业都更系统。按照我们这套方法训练出来的人 ，比 99% 传统中高管都强 。他们不靠经验，不靠感觉
，靠模型——照着方法做，效果更稳定。

　　因为我们假定世界是不可知的 ，所以我们接受在边界内犯错
，根据信息不停调整
。别的公司会在出发前把路径想清楚，所以他们按规则行事。

　　晚点：我听说你每个月有半个月时间在公司 ，各个 BU 挨个给你汇报
，每个产品线 5 分钟、10 分钟，5 分钟能干什么？

　　俞浩：时间没有定死 ，但需要高效
，这个会议主要是双向打分
、校思路 。我们不是只看单个 BU 的问题——每个 BU 负责人都要去旁听几十个 BU 的会，这样大家看的是 “共性 ” ，自己那个 BU 只是一个例子而已
。

　　晚点：你怎么分配时间精力？

　　俞浩：大概 1/3 时间盯内部运营；1/3 会去第一现场
，感受消费者脉搏的变化；1/3 看全新知识，最尖端的数学、物理 、生物学
、神经科学。

　　我开会的时间非常少 ，大部分时间是不断体验新的世界，我要造车
，肯定去体验更多的车 。我之前研究西方史，飞到了罗马 ，一天从罗马到雅典到土耳其
，去看东西罗马的交界处
。

　　晚点：这些都是你工作的一部分吗？

　　俞浩：就是我的工作，本身也没人规定我的工作是什么。

　　晚点：有谁能否定你的决定？公司最大的风险就是 CEO 错了没法修正 。

　　俞浩：很多人有个错误观点 ，他们认为一家公司里应该有人扮演 “冲锋
” 的角色
，有人扮演 “减速” 的角色，这样才平衡
。结果是 ，这类组织运行是最差的。

　　最优的方式是 CEO 同时管油门和刹车
，所以只要我说了的事，就必须执行 。同时 ，对 99.9% 的其他事情
，我不发表意见，你可以认为 ，内部所有人能在 99% 的事情上否定我
。

　　那些我自己不能笃定的东西，我不决策。但假如我决策了还有人否定
，说明这是很大的错误 。

　　晚点：做这么多事，你不累吗？

　　俞浩：一点都不累 ，举例来说
，我做了一个 5×1000 的矩阵，1000 是大家理解的 BU ，5 是规律。我只研究规律
，当你作为矩阵运算的时候，只要研究 5 个规律就可以管 1000 家公司了
。

　　晚点：感觉这么管理公司会出问题。

　　俞浩：管理从来不是一个问题 ，管理能解决的都是优化问题
，你没去做带来的损失才是最大的问题 。我觉得人类的进步之一，实际上都是使得过去特别重要的事情变得没有那么重要
。

　　把华为倒过来学

　　晚点：你什么时候意识到自己拥有某些商业直觉？

　　俞浩：我在农村长大 ，我妈每年烦恼种大豆还是种棉花
，因为这两个经济作物收购价格一直波动，可烦了。当时我应该才上小学 ，就跟我妈说，你烦啥
，你看看人家种啥你就反着种，人家种大豆 ，你就种棉花；人家种棉花
，你就种大豆 。

　　我一直不觉得自己有天赋，但后来慢慢意识到 ，你本能觉得这么做就是对的事
，为什么别人想不明白
。

　　晚点：比如什么？你见过最荒唐、最不合逻辑，但大家趋之若鹜的事情是什么？

　　俞浩：成百上千个呀。通常是大家只讨论现象 ，不了解本质 。

　　几年前
，一个活动上，一群企业家在讨论欧盟对环保的要求会给汽车产业带来什么机会
。我就说 ，等你产品做出来
，这些规则早不在了，因为保护汽车产业才是核心。他们不信 ，说 “欧洲讲法治，立了很难推翻 ” 。你看
，两年过去，2030 碳达标那套很多被推倒了
。还有人问我 ，大家都去匈牙利设厂
，你为什么去德国？我说因为我不信。

　　晚点：你不信什么？

　　俞浩：不信未来匈牙利的关税跟欧盟其他地方关税一样 。

　　等中国企业都扎堆匈牙利，最终会被视为 “破坏” 欧洲经济结构。西方一切的出发点是 ，你做一个品牌在当地发展
，应该繁荣当地经济，而不是破坏
。所以即使德国成本高 ，也值得
，欧洲的中心是德国，我的综合收益更大。

　　晚点：你是不是时刻觉得自己最聪明 、最清醒？

　　俞浩：我生活中没有接触很多人 ，我更希望跟人类历史上那些科学家
、数学家学习
，牛顿为什么这样想问题，笛卡尔、门捷列夫为什么这么说 ，我向他们学习 。

　　晚点：很多企业家，尤其是制造业
，他们崇拜华为 、学习华为
、恐惧华为
。听说你也上过华为的课，你认为华为体系的核心是什么？

　　俞浩：消除一切不确定性。它用庞大的组织流程把产品链条锁死：IPD、IPMS ，用户洞察 、产品定义
、开发路径
，最后销售拿着这款定义清楚的产品把它推爆 。理论上，每一步输入对了结果就对
。但问题是 ，如果第一步用户洞察就错了呢？原点假设错了呢？

　　所有人都信这套
，因为华为成功了。

　　我们也按华为那套干过一阵子 。那两个月写了一百多页报告，各种复杂推演 ，推不出来
。我就反过来想：既然洞察不清楚
，那我能不能直接承认不清楚？

　　过去企业做一款产品要测很久。现在不同了，通过视频/直播方式 ，一周能把卖点测出来 。那为什么不一次做 100 款？做 100 款和做一款产品的成本只差 1.2 倍
。因为 80% 的基础平台一样（机身、轮子 、电机、主控板）
，差异在模块（加不加外扩
、带不带杀菌等等）。

　　晚点：做 100 款光开模就费用不菲，怎么可能成本只增加 1.2 倍？

　　俞浩：你没算过 。一款扫地机做成量产机 ，整套模具成本大概 1000 万（最小规模），复制模到饱和产能要 5000 万
，但我们测试阶段只开子模块，500 万能把一堆子模块开完 ，通过拼装的方式
，配合已开的整机基础模具，组合上百个 SKU 去试。

　　所以 ，本来 5000 万搞的 “唯一型号
”
，我们用 1500 万能测 100 多个组合
。

　　晚点：会不会试得太快，反而丢掉一些本可能成功的机会？

　　俞浩：会。但恰恰因为快 ，反而能成功 。先用最小的成本把所有可能性快速呈现
，找出真能赚钱的，再加注
。

　　这套打法在华为体系里是异端。华为是开无数会、反复推演 ，最后得出 “唯一正确” 的定义 、all in 。我们反着来：直接上市场
，快速试
。所以外部觉得追觅 “没有产品规划 ”“型号乱
”“机海战术”，那时候我们推 L20
、L20 Pro、L20 Pro Plus 、L20 Pro Plus Max ，我们是假定不知道消费者要什么，与其洞察不如测试。

　　晚点：所以上完华为培训班
，你得到了什么？

　　俞浩：我每次上完课，最后得出的结论都是反着的（笑） 。我还给那个培训导师写过一句话 ，我说 “你得思考一下
，为什么你觉得学得最差的那个人反而跑得最快
。 ”

　　终极幻想：百万亿美元公司
、给人类世界知识做量化

　　晚点：追觅最终想成为什么？

　　俞浩：我们希望成为人类有史以来最伟大的企业，成为一家百万亿美元的公司 ，超越包括苹果、特斯拉 、谷歌在内的一切人类历史上的公司。

　　晚点：真是永远没人能猜到你下一句要说什么 。

　　俞浩：你觉得很反常识
，但背后是极度的科学
。就像你发现了一个方程式，你顺着它去推演 ，可以推演出会发生的事
，只是它在已知的世界里还没有发生。

　　晚点：2022 年你说要做一家 “万亿公司
”，短短两年 ，为什么你的目标放大了 100 倍？

　　俞浩：因为看到了 AI 带来的结构性机会 。大多数 AI 公司停留在软件层
，但真正的革命在于 AI 和物理世界结合——人类生产力会提升 100 倍。生产力提升 100 倍，必然对应出现一家 100 万亿的企业
。

　　100 年前洛克菲勒是世界首富 ，资产只有 10 亿美元，今天的世界首富资产是几千亿；现在地球 GDP 是一百万亿美元
，最大的公司是五万亿美元，而 20 年前最大的公司是四千亿美元；我相信未来 100 年地球 GDP 会高速增长 ，新的企业可以是过去的总和。

　　企业也会变成更复杂的生命体——就像地球生命史
，多次内共生事件把 “单一系统” 的细胞变成了 “多系统共存 ” 的复杂细胞，推动了复杂生命的出现 。每次跨越都是两个已知系统结合 ，产生新的能量
。创新
，就诞生在这个交叉地带。

　　未来可能不再能用 “一家公司
” 的视角定义追觅，我们要成为一个 “企业生态”——没有绝对参天大树 ，是一个连续创业的组织
，里面可能有 100 家
、1000 家公司，每一家独立运作 ，但又共享体系、共享规律 。

　　晚点：所以你的 “一百万亿 ” 是由一千个一千亿的公司组成的？

　　俞浩：不是一个公司长成一百万亿
，也不是简单的一千个公司相加
。是一个生态体系在持续演化中，孕育出上千个有竞争力的独立公司 ，它们共同构成一个新的 、有机的超级体，这是线性公司无法想象的组织形态。

　　晚点：你遇没遇到过
，你跟别人讲你的种种想法，对方完全不相信
、不理解 。

　　俞浩：当你看到的规律越多 ，你的结论就会越抽象
，越难跟别人对话
。因为真实世界是具象的。

　　物理学家看到现象，推演出规律 。但这些规律只在若干现象中暂时成立 ，直到有一天被新的现象推翻
。所以我觉得
，所有的本质都不是本质，它只是下一个被推翻前的真理。

　　做企业也是 ，你越在一个赛道里打转
，越容易以为自己找到了真理 。我不想被商学院那套规律束缚，我要从政治、生物 、物理这些系统里找到那些跨越时间的规律。几千年的规律一定比几百年更准 ，几百年的又比几十年的更准；全球化的规律一定比某个市场的规律更普适；100 个赛道里总结的规律
，一定比 1 个赛道的更根本
。

　　晚点：你之前在内部说，很多事情都是圈套 ，不要着了道。你什么时候意识到这个世界充满圈套？

　　俞浩：举个例子吧——大家都说乔布斯强调 “不听用户意见
” 。但他们忘了，乔布斯从十几岁开始天天泡在用户中间
，他早就把用户的需求烂熟于心
。你要是照搬这个片段就会出事。

　　公众传播中，大家往往需要一个简单叙事 ，但真实世界是很难被简单叙事的 。

　　晚点：在你看来
，为什么多数人不愿意去思考事物本质？

　　俞浩：人都喜欢即时反馈
。思考本质规律和收益之间的关系太间接了。玩游戏反馈只要一秒，吃饭五分钟就满足了；可做产品决策得一年 ，打造组织要三年
，真正总结规律，可能十年都见不到成果 。人天然不喜欢这么慢的事
。

　　人习惯用神话去理解复杂世界。古人理解不了打雷、下雨 ，就创造了雨神
、雷神 。其实都是 “偷懒的解释方式”
。在商业世界
，这个 “神话 ” 叫乔布斯、马斯克。谁最接近乔布斯就被认为能成功，因为人们想包装知识 。

　　如果你真去研究 ，就能看到现象下的共同逻辑。我特别喜欢讲火锅这个例子
，你知道我是怎么调火锅调料的吗？方法很简单——把所有调料都放一遍，除了蒜
。我跟你说 ，包好吃。

　　晚点：四川人应该不同意你的观点 。

　　俞浩：您看，您说的是一个特例
。本质上人喜欢的是丰富度——这是对 “人类感官规律” 的总结。

　　美也有规律
，所有美都指向同一个核心：Power（力量） 。为什么大家常说 “女性的审美比男性好
”，是她们能更敏锐地感受到 “力量”
。

　　晚点：我发现谈到某些 “规律 ” 的时候你就特别兴奋。

　　俞浩：对啊 ，因为我是做物理出身的 。

　　我本来是想研究物理的
，研究生时还尝试解决湍流问题
。后来我发现，传统物理学的 “还原论
” 范式走到尽头——一层一层细分下去 ，贡献反而越来越小。牛顿伟大的地方在于他把数学和自然哲学两个独立学科结合在一起
，开创了新的范式 。

　　我认为今天需要的，是把物理学和商业世界结合 ，建立新的知识体系
。

　　晚点：可你一直强调 “你不会失败”
，这本身不符合规律。

　　俞浩：哪里不符合了？在没有掌握牛顿定律之前，你设计的机械可能随机成败；但当你掌握了力学定律 、齿轮原理 ，你的齿轮就不会失效 。失败只是因为你还没掌握那个规律。当你真正掌握了
，成功是必然的
。

　　我无法说服你，因为最终它需要商业证明。但物理学家的信心在于 ，他自己知道理论没有错 。所以每次别人问我说，你怎么知道这个模型正确
，我只好说等我成功，你就知道它是对的
。

　　晚点：你读书吗？

　　俞浩：读 ，但我建议你看所有书别看正文
，只看序言——这是我最近的一个重大认识。人类几乎所有书前三页是关于要讲什么知识，后面 300 页只是举一堆例子来解释它 。如果你真的把一本书看完 ，你的知识面将变得极其狭窄
。

　　晚点：假如你来写一本书
，你会写什么？

　　俞浩：《人类社会知识的数学模型》。

　　晚点：一定卖得不好 。除非你很成功
。

　　俞浩：我大概不会真去写——这些知识如果真有价值，用它去做商业
、做决策 ，赚的钱会比出书多一亿倍。真要写
，更多是想为人类知识体系做点贡献 。

　　人类过去两千年的知识都建立在 “时空不变性 ” 的逻辑上——世界稳定、可重复，所以知识可以不断被细化
。可现在世界进入一个高度流变的状态 ，变化比规律快
，静态的知识已经解释不了动态的现实。

　　我想建立一套新的模型——一种能在变化中找到确定性的 “网络模型
” 。它能同时处理多个维度的不确定性，比如国家之间的信息差 、产品之间的组合
、市场之间的错配。比如中美市场看似最大 ，但因为大家都在卷，反而最难挣钱；真正赚钱的
，往往是没人关注的国家
。

　　我们到底应该用一个怎样的体系去面对一个不确定的世界？我今天讲的，好像是商业 ，不是
，这是人类知识的新形式，追觅能持续赚钱 ，是因为我们在给 “人类知识做量化”。

　　这也将是企业家的分水岭 。很多人成功
，是因为他们亲自去做、靠经验去测，但那种成功是概率性的
。他可能在 A 赛道成功了 ，在 B 赛道就不行了
，因为他的方法不能迁移。我们想做的，是建立一个理论框架 ，让成功可复制 。

　　晚点：你觉得你讲出来的话大家能相信多少？

　　俞浩：我的表达能力一直很差
，有些人会觉得我挺能讲的，很多人是想了 1 ，别人听了 2 跟 3，我常常是想到 10
，但我只能讲出 1 跟 2，对方听完之后可能只剩 0.1 到 0.2
。

　　晚点：如果你最终无法实现心中的那个设想 ，你能接受吗？

　　俞浩：一定无法实现。失败是所有创业者的必然宿命
，也是所有科学家 、哲学家
、思想家的宿命 。

　　所有最伟大梦想和使命，都是要超越生命的长度去完成的
。除非是太容易的目标。爱因斯坦 ，也没能最终完成统一场理论 。摩西
，也没能到达应许之地
。孔子，也没能实现自己的礼乐教化。这是宿命 ，但他们都推动了这个世界前进 。

　　所以
，我最向往的死亡方式是：科达的创始人那样的，他没有留下任务遗嘱 ，也没有任何财产分配
，最后在桌子上留下一句话，“我在这个世界上的任务完成了 ，我走了。 ” 我觉得这是极好的一生
。

　　题图来源：追觅